Bu yılın başında 2.400 bilgi çalışanına basit bir soru soruldu: Yapay zekâyla aran nasıl? Gelen cevaplardan biri, raporu hazırlayan WRITER ve Workplace Intelligence ekibini bile durdurmuş olmalı. Her üç çalışandan neredeyse biri, kendi şirketinin yapay zekâ stratejisini bir şekilde sabote ettiğini itiraf etti. Gen Z’de oran neredeyse ikide bir.

Ve bu pasif bir somurtma değil. Çalışan kurumsal veriyi bilerek halka açık araçlara giriyor. Onaysız araca kaçıyor. Eğitimi ve aracı reddediyor. Bilerek kötü çıktı üretiyor. Hatta yapay zekâ başarısız görünsün diye performans metrikleriyle oynuyor. İlk bakışta bunun adı kolay: Değişime direniş. İnsan yeniyi sevmez deriz, geçeriz. Ama bir dakika durup gerekçeye bakalım. Çünkü bu tablo bir arıza değil. Bir mesaj.

Direnen mi, haklı olan mı?

Bir davranışa “sabotaj” dersen, sabote edeni baştan suçlu ilan edersin. O yüzden isimden önce nedene bakalım. Sabotajın bir numaralı nedeni ne biliyor musunuz? Çalışanların yüzde 30’unun tek cümlesi: “Yapay zekâ işimi almasın”. Bu paranoya değil. Aynı araştırmada yöneticilerin yüzde 69’u şirketinin yapay zekâ gerekçesiyle zaten insan çıkardığını söylüyor. Yüzde 60’ı da benimsemeyen çalışanı çıkarmayı planlıyor.

Şimdi tabloyu çalışanın gözünden kur. Şirket sana açıkça “bu araç seni ikame edebilir” demiş. Sonra aynı araca dört elle sarılmanı, onu coşkuyla eğitmeni bekliyor. Sen gönülsüz davranınca da adını “direnç” koyuyor. Peki asıl mantıksız olan hangisi? Çalışan teknolojiden korkmuyor. Kendi yerine kurulan düzeni doğru okuyor. Zaten sabotaj gerekçelerinin arasında “değerimi ve yaratıcılığımı azaltıyor” da var, güvenlik kaygısı da. Yani mesele araç değil. Aracın etrafına kurulan çerçeve.

Gösteriş için kurulan strateji

Peki bu direniş neye karşı rasyonel? Cevap rahatsız edici. Ve doğrudan tepeden geliyor. Aynı araştırmada C-suite’in yüzde 75’i, kendi yapay zekâ stratejisinin gerçek bir iç rehber değil, yatırımcıya ve basına dönük bir gösteriş olduğunu kabul ediyor. Yüzde 39’u gelir üretecek resmî bir planı olmadığını söylüyor. Ama yüzde 69’u onun adına çoktan insan çıkarmış. Sıraya dikkat: Önce kestiler, planı sonraya bıraktılar.

Sahadaki çalışan bunu görmüyor mu sanıyorsunuz? Görüyor. Ben de eğitimlerde en çok şu cümleyi duyuyorum: “Araç masama geldi, ama işimin nasıl değişeceğini kimse söylemedi.” Bir şirket önce kesip sonra plan yapıyorsa, sonra bunu “yapay zekâ dönüşümü” diye paketliyorsa, o paketin boş olduğunu en önce içerideki fark eder. Sabotaj, yönetim kurulunun kendi ağzıyla “tiyatro” dediği bir stratejiye sahanın verdiği nottur. Rakamlar da bunu söylüyor. Liderlerin yüzde 46’sı şirketinin parayı yaktığını düşünüyor. Yüzde 48’i benimsemeyi “büyük hayal kırıklığı” diye tanımlıyor, bir yıl önce bu oran yüzde 34’tü. Basın bülteni ile kâr zarar tablosu arasındaki mesafe açıldıkça, sabotajın büyüyeceği zemin de genişliyor.

Korku yalnızca tabanda değil

Buraya kadar tablo, kaygılı bir taban kendinden emin bir tepeyi baltalıyor gibi okunabilir. Ama veri bunu reddediyor. Tepe de en az taban kadar korkuyor. CEO’ların yüzde 64’ü kendi işini kaybetmekten korkuyor. Yüzde 38’i “yüksek ya da felç edici” düzeyde stres bildiriyor. Ve en çarpıcısı şu: Yüzde 58’i, yönetici arkadaşlarının yapay zekâ hakkında karar verecek temel bilgiden bile yoksun olduğunu kabul ediyor.

Aynı korku iki ucu farklı oynatıyor. Tabandaki çalışanı modele bilerek kötü veri beslemeye iten neyse, tepedeki yöneticiyi içten içe anlamadığı bir stratejiyi ilan etmeye iten de o. Yani organizasyon sakin bir tepe ile gergin bir taban arasında bölünmüş değil. Baştan aşağı korkuyor. Aşağıdan sabote ediyor, yukarıdan poz veriyor, ortada da kimsenin inanmadığı bir strateji geriliyor. O meşhur algı uçurumu da bu zaten: “Şirketimiz yapay zekâyı başarıyla benimsedi” diyen C-suite yüzde 63, çalışan yüzde 25. Makas bir yılda 30 puandan 38 puana açılmış. Bu bir iyimserlik farkı değil. Kimin hâlâ rol yapmak zorunda olduğunun ölçüsü.

Peki yönetimin refleksi ne olacak? Belli: O yüzde 29’u yönetmek. Kontrolü sıkmak, aracı izlemek, sabote edeni hizaya sokmak. Ama bir semptomu disiplinle sağlığa döndüremezsin. Raporu yazan ekibin kendi cümlesi tam da bu yüzden yerinde: İşten çıkarma bir yapay zekâ stratejisi değildir. Sabotaj, eline bir araç tutuşturulup “bu araç senin yerini alabilir” denen bir çalışanın verdiği yanıttır. Ve senin izlemen gereken sayı, sabote eden yüzde 29 değil. Kariyer tavsiyesi için yöneticisinden çok yapay zekâya güvenen yüzde 75. Asıl sessiz karar orada veriliyor: Çalışan, makinenin kendisine şirketten daha dürüst olduğuna karar vermiş. İnsanlar yapay zekâya olan inancını kaybetmedi. Onun etrafında anlatılan hikâyeye olan inancını kaybetti.