Bir anlamda son 15 yılın perakende trendini belirleyen unsur, kötü mağaza deneyimleri oldu. Az personelle çalışma, kilitli ürünler, sayısı hızla artan self-servis ödeme kioskları ve sürekli çevrimiçi alışveriş yapmaya yönlendirilme arasında, bazı perakendecilerin müşteri ağırlama zorunluluğundan rahatsız olduklarını hissetmek artık mümkün hale geldi. Nihayetinde devasa bir otomat gibi çalışan bir sistemi işletmek daha verimli ve maliyet açısından daha etkili olmaz mıydı?

Kovid-19 vurduğunda, büyük mağazalar, eczaneler, zincir mağazalar, alışveriş merkezi markaları gibi birçok fiziki perakende zinciri, mağaza operasyonlarını beceriksizce küçültmüş durumdaydı. Bu zincirler çok sayıda lokasyonu kapattı, kalan mağazaları personel ve kaynaklardan mahrum bıraktılar ve raflarını, geçmiş yıllarda alıcıların asla kabul etmeyeceği daha ucuz, düşük kaliteli ürünlerle doldurdular. Bloomberg Opinion köşe yazarı Beth Kowitt’in “muhasebecilerin intikamı” olarak tanımladığı bu dönüşüm, finans ve bankacılık kariyerine sahip kişilerin giderek daha fazla şirkette kontrolü ele geçirmesinin bir semptomu. Bu kişiler, çalkantılı zamanlarda sabırlı bir el arayan yönetim kurulları tarafından atanıyor ya da özel sermaye sahipleri tarafından şirketlerden daha fazla kâr elde etmek için görevlendiriliyor.

Perakendeciler onlarca yıldır genellikle genel ürün yelpazesi ve stratejiye yön veren tüccarlar tarafından yönetiliyordu. Bu yöneticiler genellikle kariyerlerini ya doğrudan ticaret alanında ya da satış katında, satın almacı ya da ürün geliştirici olarak inşa etmiş insanlar arasından seçiliyordu. Ayrıca pek çoğu, perakendecilerin artık küçülmüş olan eğitim programlarında yıllarını geçirmiş ve yeteneklerini sıfırdan geliştirmişti. Trendleri nasıl tespit edeceklerini, ürünleri nasıl seçeceklerini ve tüketici ilgisini nasıl analiz edeceklerini öğrenmişlerdi. Ancak yaşanan Büyük Durgunluk perakendeciliğin ayaklarını yerden kesince, yönetim danışmanları, teknoloji uzmanları ve sektörde fazla deneyimi olmayan ya da hiç deneyimi olmayan kurumsal finansörler akın etti ve bazen Gap, Barnes & Noble ve son zamanlarda Nike'ta olduğu gibi en üst makamlara kadar yükseldiler. Bu yöneticiler, eski geleneklerin yükünden kurtulmuş, köhne bir sektörü dönüştürebilecek net bir bakış açısına sahip dışarıdan gelen kişiler olarak lanse edildi.

Sonuçlar ise felaket olmayan durumlarda en iyi ihtimalle karmaşıktı. Özel sermayenin zaten şirketleri parçalara ayırmak istediği durumlarda, kötüleşen mağaza içi deneyim, düşen ürün kalitesi ve kaçan müşteriler, pratikte bu şirketler için bir bonus oldu. Ancak ana perakende operasyonlarının başarılı olmasına ihtiyaç duyan halka açık şirketlerde bile alınan bazı kararlar, sektörün içindeki ve dışındaki insanları hayrete düşürdü. Nike Inc. piyasaya o kadar çok retro spor ayakkabı sürdü ki insanlar ilgilerini kaybetti. Barnes & Noble Booksellers Inc. ise Amazon Kindle'ın rakibi olan Nook'a büyük bir yatırım yaptı ve 1 milyar dolardan fazla zarar etti. Keza giyim devi Gap Inc. eskiden belirlediği trendlerin gerisinde kaldı.

Ne var ki ilerleyen süreçte bu bocalayan işletmelerin neye ihtiyaç duyduğuna dair geleneksel görüş sessiz sedasız değişmeye başladı. Abercrombie & Fitch Co., yıllarını ticaret sektöründe geçiren Fran Horowitz'i 2017 yılında CEO olarak atadı. Barnes & Noble ise 2019 yılında CEO'sunu değiştirerek sevilen bir İngiliz bağımsız kitapçı zincirinin sahibi James Daunt'u göreve getirdi. GAP de 2023'te, en son Mattel'de Barbie'yi döndüren ve daha önce Bloomingdale's'de 10 yıldan fazla bir süre geçirmiş olan ve kariyerine perakendecinin yönetici eğitim programında başlayan CEO Richard Dickson'ı işe aldı. Geçtiğimiz yıl Victoria's Secret & Co. bir başka perakendeci olan Hillary Super'i göreve getirdi. Bu atamalardan bazıları, zor durumdaki işletmeler için şaşırtıcı geri dönüşler sağlayarak başarıya ulaştı, diğerleri ise henüz değerlendirilmek için çok yeni ve başarısız olma ihtimalleri de mevcut. Her iki durumda da, perakende sektöründe bir hesaplaşmanın ortasında olabiliriz.

Geleneksel perakendeciler 2010'lu yılların başlarında, bu rakamları analiz etmesi için dışarıdan gelen uzmanları işe almaya başladığında, birçok şirket zaten belli başlı sıkıntılar yaşıyorlardı (örneğin, büyük mağazalar, yıllarca süren büyük indirim mağazalarının artan baskısı nedeniyle zorlanıyordu). Bu yöneticiler e-ticaret çağında rekabet edebilmek için yeni ürün ya da hizmetlere yatırım yapmak yerine, ellerinde bıçaklarla göreve geldiler. GlobalData Plc'nin perakende uygulamaları yönetim direktörü Neil Saunders, bu perakende teorisinin "tamamen maliyet kontrolü ile ilgili" olduğunu belirterek, “Sermaye harcamalarını nasıl azaltırız? İşletmeden her kuruşu nasıl çıkarabiliriz?” mantığıyla hareket edildiğini söylüyor.

Ancak bir perakendecinin operasyonlarını en düşük seviyeye indirmesiyle ilgili sorun, yine de insanlara kendi markalarından alışveriş yapmaya devam etmeleri için bir neden sunmak zorunda olmasında yatıyor. Çevrimiçi rakipler; düşük fiyatlar, sınırsız ürün seçeneği ve hızlı teslimat sunarken, eski tarz perakendeciler, müşterilere insana özgü müşteri hizmetleri ve yeni ürünleri keşfetmelerine yardımcı olacak etkileyici vitrinlerle avantaj sağlayabilirler. Saunders, tüccar liderliğindeki şirketlerin yanılmaz olmadığını (örneğin, tüm hantal karar alma süreçleri ve kötü bahisleriyle Bed Bath & Beyond) ancak Saunders, maliyet odaklı yöntemlerin kısa vadede finansal tabloları iyileştirse de genellikle "başarısızlık için bir reçete" olduğunun kanıtlandığına dikkat çekiyor.

Fiziksel mağazaların doğasında kısıtlamalar vardır ve bu noktada kariyer danışmanlarının ve bankacıların sahip olmadığı ve çoğu zaman değer bile vermediği türden sosyal becerilere (zevk, muhakeme, kurumsal bilgi) sahip birine ihtiyaç duyarsınız. Retail Strategy Group'un kurucularından Liza Amlani, müşterilerin ürünlere ve deneyimlere nasıl tepki verdiğini gözlemlemek için fiziksel olarak mağazalarda daha fazla zaman geçiren kurumsal liderliğe geri dönüş gördüğünü söylüyor. "Perakendeciliğin temellerine geri dönüyoruz" diyen Amlani, şu anda büyüyen perakendecilerin, bir mağazanın ürün yelpazesini bulunduğu bölgeye göre uyarlamak ve müşterilerden gelen gerçek geri bildirimleri kullanarak, örneğin kot pantolonlarının bedenini ayarlamak veya farklı atıştırmalık türleri stoklamak gibi şeyler yaptıklarına dikkat çekiyor.

Tüm bunların pratik açıdan ne anlama geldiğini görmek için, son zamanların en şaşırtıcı perakende dönüşümlerinden ikisi olan B&N ve Abercrombie iyi birer örnek olabilir. Daha küçük bir İngiliz zinciri olan Waterstones Booksellers’ı ayağa kaldırmayı başarmış olsa da, büyük bir ABD kitap mağazası zincirini Daunt gibi bir İngiliz bağımsız kitapçıya emanet etmek risksiz bir teklif değildi. Ancak Daunt’un çabaları, batmakta olan bir şirketi istikrara kavuşturdu. Planın bir parçası, 600’den fazla mağazaya önemli miktarda kontrol yetkisi vererek, yöneticilerin taşıdıkları ürünler, bu ürünlerin nasıl sergilendiği ve okuyucuları mağazalara çekebilecek etkinlik türleri gibi konularda karar vermelerine izin vermekti ki bu seviyede bir özerklik, maliyet odaklı bir kişi için kolayca verimsiz olarak görülebilirdi. Dahası Barnes & Noble, TikTok’un geniş okur kitlesine sahip topluluğu olan BookTok’un trendlerini takip etmek için mağaza içi ve çevrimiçi sergiler hazırladı; bu topluluk, kitapları rastgele gibi görünen bir şekilde en çok satanlar listesine sokabiliyor.

Yerel ihtiyaçlara gösterilen bu ayrıntılı özen ve büyük ölçekli eğilimlerin tanınmasının birleşimi karşılığını veriyor gibi görünüyor. Barnes & Noble, finansal metriklerini açıklamayan özel bir şirket olsa da, bir sözcü şirketin kâr ettiğini doğruluyor ve pazar istihbarat firması Placer.ai'nin tahminleri, 2024 ortalarına kadar müşteri trafiğinin her yıl arttığını gösteriyor. B&N geçen yıl 57 mağaza açtı ve bunların "satış beklentilerini aştığını" belirtiyor.

A&F’de Horowitz, giderek önemini ve gelirini kaybeden bir markayı devraldı ve onu çevik bir ana akım moda makinesine dönüştürdü. Perakendecinin tüccarlara ve alıcılara daha fazla yetki devretmesi (onların yeni ortaya çıkan trendlere yanıt vermesine veya hızlı bir şekilde fikirleri test etmesine olanak tanıması) bir zamanlar gençleri aşırı cinselleştirmesiyle kötü bir üne sahip olan markanın, ürünlerini ve mağazalarını daha geniş bir kitleye hitap edecek şekilde geliştirmesini sağladı. Görünüşe göre, ergenlerin sevdiği kapüşonlular ve otuzlu yaşlar için son moda elbiseler, bu mağazalar makul derecede iyi aydınlatıldığı ve yoldan geçenlere migren bulaştıracak kadar kolonya kokmadığı sürece aynı mağazada yan yana yaşayabiliyor. Yapılan değişikliklerle firmanın satışları hızla arttı: 2016'dan bu yana net satışlar neredeyse yüzde 30 yükseldi ki bu sektör gözlemcilerinin, zor durumdaki alışveriş merkezleriyle bu kadar yakından ilişkili bir marka için imkansız olduğunu düşünebileceği türden bir büyüme (2023'ün sonunda, A&F’nin hisse fiyatı Nvidia Corp.'unkinden bile daha hızlı yükseliyordu, ancak firma artık o kadar revaçta değil).

Perakendedeki maliyet odaklı yöneticiler, geleneksel taktikleri veriye dayalı stratejilerle değiştirmeye yıllar boyunca çok fazla zaman ve para harcadılar. Ancak Barnes & Noble ve A&F'nin gösterdiği en önemli şey, finans alanında yıllarını geçirmiş kişiler ile ticaret sektöründe aynı deneyime sahip olanların, aynı verilere bakıp tamamen farklı sonuçlara varabilecekleri gerçeği oldu.

Bu sonuçlardan biri, e-ticaret çağında bile birçok şirketin kendi fiziksel mağazalarının değerini hafife aldığını gösteriyor. Eskiden Meta Platforms Inc. ve Google’ın reklam ağları üzerinden çevrimiçi müşteri bulmak ucuz ve tercih edilen bir yöntemken, artık bu denklem değişti. Retail Strategy’den Amlani bu değişikliklere dikkat çekerek, "Şu anda müşterileri çevrimiçi olarak edinmenin maliyetini mağazalarla karşılaştırdığımızda, mağaza içi müşteri kazanmanın çok daha ucuz olduğunu görüyoruz" diyor. Fiziksel mağazalardan alışveriş yapan müşteriler, çevrimiçi alışveriş yapanlara kıyasla ürünleri çok daha az iade ediyor, daha az dolandırıcılık yapıyor ve perakendecilerin, büyük sorun haline gelen son kullanıcı teslimat maliyetlerini sübvanse etmesine gerek bırakmıyor. Dolayısıyla artık fiziksel mağazacılık (eğer gerçekten alışverişi anlayan insanlar tarafından yönetiliyorsa) oldukça verimli bir iş modeli gibi görünüyor.