Yapay zekânın yükselişi, uzun yıllardır insan uzmanlığına dayanan danışmanlık sektörünün geleceğine ilişkin tartışmaları beraberinde getirdi. Araştırma, veri analizi, raporlama ve stratejik değerlendirme gibi hizmetlerin yapay zekâ tarafından daha hızlı ve düşük maliyetle gerçekleştirilebilmesi, danışmanlık şirketlerinin sunduğu hizmetlerin bir bölümünün zamanla gereksiz hale gelebileceği beklentisini doğurdu. Ancak teknolojinin kurumsal dünyada yaygınlaşmasıyla birlikte farklı bir tablo ortaya çıkmaya başladı. Yapay zekâ, danışmanlık şirketlerinin yürüttüğü bazı faaliyetleri otomatikleştirirken aynı zamanda şirketlerin bu teknolojiyi iş süreçlerine entegre etmek için ihtiyaç duyduğu uzmanlığı yeni bir pazara dönüştürdü. Küresel denetim ve danışmanlık şirketi Deloitte’un İngiltere operasyonuna ilişkin son finansal sonuçları, bu dönüşümün dikkat çekici örneklerinden biri oldu. Şirketin 31 Mayıs 2026’da sona eren mali yıldaki geliri yüzde 2 artarak yaklaşık 5,8 milyar sterline yükselirken, dağıtılabilir kârı yüzde 14 artışla 899 milyon sterline ulaştı. Böylece dağıtılabilir kârın gelire oranı yaklaşık yüzde 13,9’dan yüzde 15,5’e çıktı. Aynı dönemde şirketin çalışan sayısı ise 948 kişi azaldı. Deloitte İngiltere CEO’su Darren Graves, finansal sonuçlarda yapay zekâ danışmanlığına yönelik artan talebin etkili olduğunu belirtti. Graves’e göre yapay zekâ, müşteriler açısından yalnızca teknolojik araçların seçimi ve kullanımına ilişkin bir konu olmaktan çıkarak daha kapsamlı bir değişim yönetimi meselesine dönüştü. Şirketler, yapay zekanın kurumsal süreçlere nasıl entegre edileceği, güvenilirliğinin nasıl sağlanacağı ve siber güvenlik risklerinin nasıl yönetileceği gibi alanlarda danışmanlık talep etmeye başladı.

Benzer bir eğilim EY’nin küresel faaliyetlerinde de görüldü. EY Türkiye Danışmanlık Bölümü Yapay Zeka Hizmetleri Lideri Reyzi Devrim Pamir’in paylaştığı verilere göre, şirketin 2026 mali yılında küresel yapay zekâ hizmetlerinden elde ettiği satışlar yüzde 49 büyüdü. Bu oran, EY’nin toplam danışmanlık gelirlerindeki veya sektörün genelindeki büyümeyi temsil etmese de yapay zekâ odaklı hizmetlere yönelik talebin ulaştığı boyutu ortaya koydu. Bu gelişmeler, yapay zekânın danışmanlık sektörüne etkisinin yalnızca mevcut hizmetlerin otomatikleştirilmesiyle açıklanamayacağını gösterdi. Teknoloji, bir taraftan geleneksel danışmanlık faaliyetlerinde emek ihtiyacını azaltırken diğer taraftan kurumsal dönüşüm, veri yönetimi, siber güvenlik ve yapay zekâ yönetişimi gibi alanlarda yeni iş fırsatları yarattı.

Danışmanlıkta yeni gelir modeli

KPMG Türkiye Şirket Ortağı, İnovasyon ve Teknoloji Danışmanlığı Lideri Gökhan Mataracı, yapay zekânın araştırma, veri analizi, dokümantasyon, raporlama ve sunum hazırlama gibi bilgi yoğun faaliyetlerde insan emeğine duyulan ihtiyacı azalttığını ancak bunun danışmanlık sektörünün bütünüyle küçüleceği anlamına gelmediğini belirtti. Mataracı’ya göre asıl değişim, danışmanlık şirketlerinin sunduğu hizmetlerin niteliğinde ve ekonomik değer yaratma biçiminde yaşandı. Mataracı, yapay zekânın standart faaliyetleri hızlandırmasının geleneksel danışmanlık modelini baskı altına aldığını, buna karşılık şirketlerin teknoloji yatırımlarını somut iş sonuçlarına dönüştürme ihtiyacının yeni fırsatlar yarattığını söyledi. Bu dönüşümde müşterilerin artık yalnızca hangi yapay zekâ araçlarını kullanacaklarına değil, bu araçların operasyonlarına nasıl entegre edileceğine ve yatırımlarının karşılığını nasıl alacaklarına odaklandığını ifade etti. KPMG’nin gözlemlerine göre, danışmanlık talebi özellikle yapay zeka stratejisi ve yol haritası, iş süreçlerinin yeniden tasarlanması, veri altyapısı ve entegrasyon, yapay zeka yönetişimi ve siber güvenlik alanlarında yoğunlaştı. Mataracı, şirketlerin pilot uygulamalardan kurumsal ölçekte kullanıma geçerken veri kalitesi, sistem entegrasyonu, güvenlik ve sorumluluk paylaşımı gibi daha karmaşık sorunlarla karşılaştığını belirtti.

Müşteri beklentilerindeki değişim, uluslararası araştırmalara da yansıdı. Mataracı’nın dikkat çektiği Thomson Reuters’ın 2026 Future of Professionals araştırmasına göre kurumsal müşterilerin yüzde 78’i, yapay zekâ sayesinde sağlanan hizmet kalitesi iyileştirmelerini çok önemli veya vazgeçilmez gördü. Buna karşılık müşterilerin yalnızca yüzde 6’sı, profesyonel hizmet sağlayıcılarının çoğunun veya tamamının bu beklentiyi karşıladığını belirtti. Mataracı, bu farkın danışmanlık şirketleri açısından önemli bir gelişim alanına işaret ettiğini söyledi.

Öte yandan Türkiye’deki kullanım verileri de dönüşümün hızlandığını ortaya koydu. TÜİK verilerine göre yapay zekâ teknolojilerini kullanan girişimlerin oranı 2025’te yüzde 7,5 iken 2026’da yüzde 14’e yükseldi. Büyük ölçekli girişimlerde ise bu oran yüzde 37,1’e ulaştı. Mataracı, bu göstergelerin doğrudan danışmanlık harcamalarını ölçmediğini ancak yapay zekânın kurumsal kullanımındaki artışı ortaya koyduğunu belirtti. Türkiye’de özellikle finansal hizmetler, sigortacılık, telekomünikasyon ve teknoloji sektörlerinde yapay zekâ projelerine yönelik ilginin arttığını aktaran Mataracı, üretim, enerji, perakende ve lojistikte de önemli fırsatlar bulunduğunu söyledi. Bu sektörlerde operasyonel verimlilik, müşteri deneyimi, talep tahminleme ve tedarik zinciri yönetimi gibi uygulamalar öne çıktı. Yapay zekânın yaygınlaşmasıyla birlikte danışmanlık şirketlerinin gelir modellerinde de değişim beklentisi güçlendi. Geleneksel modelde projelerin önemli bir bölümü, çalışanların harcadığı süre ve kullanılan insan kaynağı üzerinden fiyatlandırılıyordu. Ancak aynı analizin daha kısa sürede yapılabilmesi, müşterilerin ödedikleri ücretin karşılığını çalışma saatinden çok elde ettikleri sonuç üzerinden değerlendirmesine yol açtı. Mataracı, insan-saat temelli ücretlendirmeden ölçülebilir iş sonuçlarına dayanan modellere geçişin hızlanabileceğini belirtti. Yapay zekâ ajanlarının gelişmesiyle danışmanlık şirketlerinin metodolojilerini sürekli çalışan dijital hizmetlere dönüştürebileceğini, böylece abonelik, yönetilen hizmetler ve sonuç odaklı fiyatlandırmanın önem kazanabileceğini ifade etti. Bu dönüşümün çalışan profiline de yansıyacağını belirten Mataracı, önümüzdeki üç ila beş yılda rutin araştırma ve raporlama becerilerinden çok yapay zekâ, veri mimarisi, siber güvenlik, risk yönetimi ve sektörel uzmanlığın öne çıkmasını beklediğini söyledi. Dünya Ekonomik Forumu’nun 2025 Future of Jobs raporuna da dikkat çeken Mataracı, temel iş becerilerinin yüzde 39’unun 2030’a kadar değişmesinin beklendiğini hatırlattı.

Mataracı, yapay zeka destekli daha küçük ve disiplinler arası ekiplerin yaygınlaşabileceğini ancak bunun genç danışmanların yetiştirilmesi açısından yeni bir sorun doğurabileceğini vurguladı. Başlangıç seviyesindeki rutin görevlerin otomatikleşmesinin, geleceğin deneyimli danışmanlarının nasıl yetiştirileceği sorusunu gündeme getirdiğini belirtti. Bu nedenle genç çalışanların yalnızca rapor hazırlamak yerine daha erken aşamada müşteri ilişkileri, problem çözme ve analitik değerlendirme süreçlerine dahil edilmesi gerektiğini ifade etti.

Verimlilik artışı karlılığa dönüşecek mi?

EY Türkiye Danışmanlık Bölümü Yapay Zeka Hizmetleri Lideri Reyzi Devrim Pamir, yapay zekânın danışmanlık sektöründe hem mevcut hizmetleri ikame ettiğini hem de yeni bir pazar yarattığını söyledi. Pamir, araştırma, özetleme ve ilk taslak hazırlama gibi standart işlerde emek ihtiyacının azaldığını, müşterilerin bu faaliyetlerin bir bölümünü kendi ekipleriyle gerçekleştirebildiğini belirtti. Buna karşılık teknolojinin iş süreçlerine entegre edilmesi, görevlerin yeniden tasarlanması ve güvenli kullanımının sağlanması gibi alanlarda yeni danışmanlık ihtiyacının ortaya çıktığını vurguladı. Pamir, “Yapay zekâ ile araştırma, özetleme ve ilk taslak hazırlama süreçleri kolaylaştıkça standart işlerde emek ihtiyacı azalıyor, ancak fiyat baskısı artıyor” dedi. Daha önce süre ve maliyet nedeniyle ertelenen bazı projelerin de yapay zekâ sayesinde gerçekleştirilebilir hale geldiğini belirten Pamir, müşterilerin kendi teknolojik yetkinlikleri geliştikçe danışmanlık şirketlerinin daha karmaşık dönüşüm ve uygulama projelerine yoğunlaşabileceğini ifade etti.

Yapay zekâ, danışmanlık şirketlerinin müşterilerine sunduğu hizmetleri dönüştürmenin yanında kendi operasyonlarında da verimlilik sağladı. EY’nin Mayıs 2026 tarihli küresel açıklamasına göre, şirket bünyesindeki ilk 150 bin Copilot kullanıcısında yüzde 15 verimlilik kazanımı bildirildi. Pamir, bu sonucun Türkiye’deki danışmanlık projelerinin aynı oranda kısaldığı anlamına gelmediğine dikkat çekti. Pamir’in verdiği bilgilere göre EY Türkiye, stratejik iş gücü planlamasında çok ajanlı yapay zekâ sistemlerinden yararlandı. Bu sistemlerde farklı yapay zekâ ajanları veri inceleme, analiz ve bulguların birleştirilmesi gibi görevleri üstlenirken uzmanlar kaynakları doğruladı, varsayımları sorguladı ve sonuçları değerlendirdi. Böylece çalışanların hazırlık faaliyetlerine ayırdığı sürenin azaltılması ve uzman muhakemesine daha fazla zaman ayrılması hedeflendi. İş dönüşümü projelerinde araştırma hazırlığı, finans ve risk danışmanlığında veri kalitesi ve istisna analizi, yapay zekânın değer yarattığı diğer alanlar arasında yer aldı.

Pamir, yapay zeka destekli geliştirme süreçlerinin prototiplerin daha erken test edilmesini sağladığını ancak veri işleme süresindeki azalmanın projenin tamamının aynı ölçüde hızlandığı anlamına gelmediğini belirtti. Gerçek verimlilik kazanımının ölçülmesi için doğrulama ve yeniden çalışma sürelerinin de hesaba katılması gerektiğini söyledi. Pamir’e göre yapay zekânın danışmanlık şirketlerinin ekonomik yapısı üzerindeki etkisi yalnızca çalışan başına üretkenlikle sınırlı kalmayacak. Saat ve gün bazlı ücretlendirme, aynı işin daha az emekle gerçekleştirilebilmesi nedeniyle baskı görebilecek. Sabit ücretli projelerde de müşteriler zamanla sağlanan hızlanmanın fiyatlara yansımasını bekleyebilecek. Bu nedenle tekrar kullanılabilir çözümlerin müşteriye uyarlanması, işletilmesi ve sürekli iyileştirilmesine dayanan hizmetlerin önem kazanabileceğini belirten Pamir, sonuç odaklı ücretlendirmenin ise ancak yaratılan katkının ölçülebildiği alanlarda gelişebileceğini ifade etti.

Bununla birlikte daha yüksek verimliliğin otomatik olarak daha yüksek kârlılık anlamına gelmediğine dikkat çeken Pamir, “Daha az emek kullanılması da maliyetin hemen düşmesi demek değildir; kazanılan kapasitenin ücretli işe dönüşmesi veya toplam maliyetin gerçekten azalması gerekir” dedi. Yapay zeka sistemlerinin lisans, model kullanımı, entegrasyon, doğrulama ve bakım maliyetlerinin de dikkate alınması gerektiğini vurgulayan Pamir, müşterinin elde ettiği yatırım getirisi ile danışmanlık şirketinin kârlılığının birbirinden farklı göstergeler olduğunu belirtti. Aynı ekibin daha fazla iş üretebilmesinin ancak bu kapasitenin yeni gelire dönüşmesi veya toplam maliyetleri azaltması halinde finansal sonuçlara olumlu yansıyabileceğini ifade etti. Pamir, yapay zekânın çalışan profilini de değiştirdiğini ancak bu dönüşümün yalnızca başlangıç seviyesindeki danışmanların yerini teknoloji uzmanlarının alması şeklinde okunmaması gerektiğini söyledi. Rutin görevlerde emek ihtiyacının azalmasının bazı giriş seviyesi pozisyonları etkileyebileceğini, buna karşılık sektör bilgisini veri, yapay zekâ ve süreç tasarımıyla birleştiren çalışanların önem kazanabileceğini belirtti. Teknik görevlerin de otomasyondan etkilenebileceğini hatırlatarak bütün teknoloji rollerinde istihdam artışı beklemenin doğru olmayacağını vurguladı. Yeni başlayan danışmanların yalnızca yapay zekâ çıktısını kontrol etmekle sınırlı kalmaması gerektiğini belirten Pamir, kendi analizlerini yapmalarının, kaynakları doğrulamalarının ve varsayımları sorgulamalarının önemini koruduğunu söyledi. Mesleki muhakemenin gelişmesini sağlayan öğrenme fırsatlarının korunmasının, geleceğin deneyimli danışmanlarının yetiştirilmesi açısından kritik olduğunu ifade etti.

İşverenlerin yüzde 62’si yeni beceriler için işe alım yapıyor

ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı, yapay zekânın iş gücü piyasasındaki en belirgin etkisinin işe alım kararlarının gerekçesinde yaşandığını belirtti. Narlı’ya göre şirketler, boşalan pozisyonları aynı niteliklere sahip çalışanlarla doldurmak yerine değişen ihtiyaçlarına uygun yeni becerileri kazanmak için işe alım yapmaya başladı.

ManpowerGroup’un 2026 dördüncü çeyrek İstihdama Genel Bakış Araştırması’na göre küresel ölçekte kadrosunu büyütmeyi planlayan işverenlerin yüzde 62’si temel gerekçe olarak değişen rolleri ve becerileri gösterdi. Boşalan pozisyonların birebir doldurulması amacıyla işe alım yapanların oranı ise yüzde 32’de kaldı. Narlı, “En belirgin değişim, işe alımın gerekçesinde yaşanıyor. Şirketler artık boşalan bir pozisyonu aynısıyla doldurmaktan çok, yeni yetkinlikler kazanmak için işe alım yapıyor” dedi. Talebin daraldığı alanlar arasında standart veri girişi, temel raporlama, ilk seviye müşteri desteği ve bazı arka ofis operasyonları yer aldı. Ancak Narlı, yapay zekanın çoğu zaman pozisyonların tamamını değil, bu pozisyonlardaki belirli görevleri üstlendiğini vurguladı. Bu dönüşüm özellikle giriş seviyesi işlerde dikkat çekti. ManpowerGroup’un araştırmasına göre küresel ölçekte işverenlerin yüzde 45’i giriş seviyesi işe alımlarını artırmayı planlarken yüzde 20’si azaltmayı öngördü. Narlı, işe alımları azaltan şirketlerde yapay zekanın etkili unsurlardan biri olduğunu ancak maliyet baskısı ve deneyim eksikliğinin daha belirleyici olabildiğini belirtti. İşgücü piyasasındaki dönüşüm, ihtiyaç duyulan becerilere de yansıdı.

ManpowerGroup’un Türkiye’nin de aralarında bulunduğu 41 ülkede 39 bini aşkın işverenle gerçekleştirdiği 2026 Yetenek Açığı Araştırması’nda yapay zekâ becerileri ilk kez en zor bulunan beceriler listesinin zirvesine yerleşti. İşverenlerin yüzde 20’si yapay zekâ model ve uygulama geliştirme, yüzde 19’u ise yapay zeka okuryazarlığı becerilerini bulmakta zorlandığını bildirdi. Teknoloji sektöründe bu ihtiyaç daha da belirginleşti. ManpowerGroup’un teknoloji markası Experis’in 2026 üçüncü çeyrek araştırmasında söz konusu oranlar sırasıyla yüzde 34 ve yüzde 30’a yükseldi. Ancak yapay zekâ kullanımındaki artışa rağmen çalışanların eğitim olanakları aynı hızda gelişmedi. ManpowerGroup’un 19 ülkeyi kapsayan Küresel Yetenek Barometresi’ne göre çalışanların yüzde 45’i işinde düzenli olarak yapay zekâ kullandığını belirtirken yüzde 56’sı yakın dönemde herhangi bir eğitim almadığını bildirdi. Narlı, yapay zekâ okuryazarlığının artık yalnızca teknoloji uzmanlarından beklenen bir beceri olmadığını, farklı meslek gruplarında temel bir işe alım kriterine dönüştüğünü söyledi. Yeni uzmanlık alanları arasında makine öğrenimi ve MLOps mühendisleri, yapay zekâ çözüm mimarları, yapay zekâ ajanı geliştiricileri ile yönetişim ve uyum uzmanlarını sıraladı. Bununla birlikte en yüksek büyüme potansiyelini teknoloji ile iş dünyası arasında köprü kuran hibrit rollerde gördüğünü belirtti. Narlı, yapay zekâ ürün yöneticileri, dönüşüm liderleri ve teknolojiyi kendi uzmanlık alanlarına uygulayabilen finans, hukuk, insan kaynakları ve pazarlama profesyonellerine yönelik ihtiyacın artabileceğini ifade etti. Yapay zekânın şirketleri daha az çalışanla daha yüksek çıktı sağlayan bir modele taşıyıp taşımayacağına ilişkin tartışmalara da değinen Narlı, verimlilik odağının güçlendiğini ancak bunun genel bir istihdam daralması olarak yorumlanamayacağını vurguladı. Narlı, istihdam kararlarında yapay zekânın yanı sıra ekonomik belirsizlikler ve jeopolitik gelişmelerin de etkili olduğunu belirtti. Şirketlerin mevcut çalışanlarına yeni beceriler kazandırmaya yöneldiğini ifade ederek, ManpowerGroup’un Yetenek Açığı Araştırması’nda işverenlerin yüzde 27’sinin öncelikli strateji olarak çalışanlarını yeniden eğitmeyi tercih ettiğine dikkat çekti. ManpowerGroup’un “hibrit süper ekipler” olarak tanımladığı modelde çalışanların, yapay zekâ sistemlerinin ve serbest çalışan yeteneklerin birlikte görev aldığını belirten Narlı, yapay zekânın insan emeğinin doğrudan yerine geçmesinden çok işin yeniden tasarlanmasını hızlandırdığını söyledi.

Danışmanlıkta yeni rekabet

Deloitte’un finansal sonuçları ve EY’nin yapay zekâ hizmetlerindeki büyümesi, teknolojinin danışmanlık sektöründe yeni gelir fırsatları yarattığına işaret etti. Ancak uzmanların değerlendirmeleri, bu büyümenin geleneksel iş modellerinin değişmeden devam edeceği anlamına gelmediğini ortaya koydu. Yapay zekânın rutin işleri hızlandırması, insan-saat temelli fiyatlandırma üzerinde baskı oluştururken danışmanlık şirketlerini daha karmaşık dönüşüm projelerine ve sürekli hizmet modellerine yöneltti. Aynı zamanda çalışan başına üretkenliğin artması, ekiplerin yapısını ve yeni danışmanların yetiştirilme biçimini yeniden gündeme taşıdı. Sektörün geleceğinde belirleyici olan yalnızca yapay zekânın ne kadar işi otomatikleştireceği değil, şirketlerin bu teknolojiyi müşteriler için ölçülebilir ekonomik değere dönüştürüp dönüştüremeyeceği olacak. Danışmanlık şirketlerinin karşı karşıya olduğu temel sınav ise yeni talebi sürdürülebilir gelire dönüştürürken verimlilik kazanımlarını, teknoloji maliyetlerini ve insan kaynağı yatırımlarını birlikte yönetebilmek olacak.