Üç yıl önce şirketlere sordular: Önümüzdeki yıllarda insan yönetiminde ne önemli olacak? Gelen cevapta ilk üç sıra belliydi. İnsan ve İK stratejisi, liderlik gelişimi, çalışan bağlılığı ve iyi oluş. Aynı soru bu yıl 115 pazarda, 25 sektörde, 7 bin 115 İK ve iş liderine yeniden soruldu; sonuçlar mart ayında yayımlandı. Zirve yerinde duruyor; insan ve İK stratejisi yine birinci. Çalışan bağlılığı ise onuncu sıraya indi. Yedi basamak. Düşen tek başlık da o değil. Esnek çalışma modelleri yedi sıra geriledi, 24. oldu. Ödüllendirme altı sıra indi. İş sağlığı ve güvenliği altı, çeşitlilik ve kapsayıcılık altı. Bunlar Boston Consulting Group ile dünya İK dernekleri federasyonunun 2007’de başlattığı, düzenli aralıklarla tekrarlanan çalışmadan çıkıyor; Türkiye de içinde. Yani bir anket modası değil, aynı soruyu 2007’den bu yana aynı biçimde soran bir termometre. Şimdi düşenlerin ortak yanına bak. Bağlılık, esneklik, ödül, aidiyet. Hepsi 2021-2023 arasının sözcükleri. İnsan bulmanın zor, tutmanın daha zor olduğu bir dönemin gündemi. O gündem şimdi listenin ortasına çekiliyor. Yerine gelenler ise bambaşka bir cümle kuruyor.

Yükselen başlıklar aynı soruyu soruyor

Listenin üstüne çıkanlara bakacak olursak; stratejik işgücü planlaması ikinci sıraya çıktı. Yetenek yönetimi ve yedekleme planlaması yedi sıra birden atlayıp sekizinci oldu. İşe alım dört sıra yükseldi. Liderlik gelişimi zirvenin hemen altında duruyor. Dördü de tek bir soruyu soruyor: Yarın bu işi kim yapacak? Cevabın hazır olmadığı da aynı araştırmada duruyor. Katılımcıların yüzde 54’ü bir pozisyonu doldururken beceri eşleştirmesi yapıyor, yüzde 48’i düzenli bir yeniden beceri kazandırma programı yürütüyor. Ama şirket genelinde “hangi işte hangi beceri var” haritasını gerçekten kurmuş olanların oranı yüzde 11. 10 kurumdan dokuzunda, elindeki insanın ne yapabildiğini gösteren bütünlüklü bir harita yok. Bedeli de somut. İşgücü planlaması, yapay zekâ ve insan analitiği alanlarında birden güçlü olan kurumlar kritik pozisyonları emsallerinden 17-18 gün önce dolduruyor. Neredeyse üç hafta. Ve o boş koltuk sadece koltuk değil; beklettiği iş de bekliyor. Plan kolay, envanter zahmetli. Çoğu şirket kolay olanı yapıyor.

Yapay zekâ listenin 22. sırasında

Şimdi listenin en ilginç yerine gelelim. En büyük sıçramayı dijital çözümler yaptı: 25. sıradan 12. sıraya, 13 basamak. Kulağa İK’nın yapay zekâya uyanışı gibi geliyor. Ama o başlığın parantez içi açıklaması şu: İK süreç otomasyonu. Yani İK’nın kendi kâğıt işini hızlandırması. Şirketin geneline yapay zekâyı yaymak ayrı bir başlık ve o başlık 28 konu içinde 22. sırada. Üstelik beş basamak yükselmiş haliyle 22. Aradaki fark bir sıralama detayı değil. Sıralamanın söylediği şu: İK yapay zekâyı önce kendi yükünü hafifletecek bir araç olarak görüyor; işgücünü yeniden kuracak bir güç olarak değil. Bunu haksız bulmak da zor. Üst düzey yöneticilerin yüzde 65’i İK’yı işin başarısı için kilit bir güç olarak görüyor. Katılımcıların yüzde 51’i ise İK’nın stratejik katkı verememesinin bir numaralı sebebi olarak idari iş yükünü gösteriyor. Masası evrakla dolu bir ekibe “sen şirketin yapay zekâ dönüşümünü tasarla” demek gerçekçi değil. Önce masayı boşaltmak gerekiyor.

Peki masa boşalınca ne olacak? Bu sorunun cevabı listede yok. Katılımcıların yaklaşık yüzde 70’i üretken yapay zekâyı bir biçimde kullanıyor. Ama bugün kurumu açısından yüksek ya da güçlü bir ilgi bildiren yüzde 38. Aynı dönemde CEO’ların yüzde 90’ı yapay zekânın sektörünü şekillendireceğini söylüyor. Patron tarafında 90, insan yönetimi tarafında 38. Kimin ne iş yapacağını belirleyecek teknoloji, o soruyu sorması gereken masada bu yılın listesinde gündemin ortasına bile gelmemiş. Neden ilerlemiyor peki? Yapay zekâyı İK’da yaygınlaştıramayanlara sebep soruluyor. İlk sırada yüzde 51 ile veri gizliliği ve mevzuat endişesi çıkıyor. Arkasından kurum içi uzmanlık eksikliği geliyor; yüzde 45. Yüzde 32’si de bu teknolojinin riskini ölçecek düzgün bir süreci olmadığını söylüyor. Yani engellerin çoğu modelin yeteneğiyle değil, kurumun kendi kuralları ve kapasitesiyle ilgili. Kendi personel verisini hangi kurala göre kullanacağına karar vermemiş bir şirkette yapay zekâ İK’ya değil, hukukun bekleme listesine girer.

Yorgun insanla yetkinlik sıçraması olmaz

Peki bağlılığın üçüncülükten onunculuğa inmesi kötü bir haber mi? Ben tek başına kötü olduğunu düşünmüyorum. İşgücü piyasası gevşediğinde şirketler tutma telaşından çıkar, yetiştirme derdine düşer. Bu doğal bir salınım. Sıkıntı zamanlamada. Şirketler tam da insanın işini yeniden öğrenmesini istediği yılda, insanın halini soran başlıkları listenin ortasına indiriyor. Sahada gördüğüm tablo da bunu doğruluyor: Aynı çalışan hem eski işini yetiştirmeye hem yeni aracı öğrenmeye hem de o aracın çıktısını kontrol etmeye çalışıyor. Yakın zamanda üzerinde durduğum bir araştırma bunun ölçüsünü de veriyordu. ABD, İngiltere ve Avustralya’da çalışanlar haftada 6,4 saatlerini yapay zekâya bakıcılık yaparak geçiriyor; bağlamı zayıf araçlarla çalışanların kendini tükenmiş hissetme ihtimali, bağlamı güçlü araçlarla çalışanların 2,8 katı. Yetkinlik boş zaman ister. Öğrenmek, deneyip yanılmak, yeni bir aracı gerçekten anlayacak kadar kurcalamak ister. Yorgun bir ekip yeni beceri edinmez; yeni araçları eskisi gibi kullanır. Listede yukarı çıkan başlıkların karşılığını verebilmek, aşağı inen başlıkların bir kısmına bakmayı da gerektiriyor. Ben bu listeyi bir öncelik sırası olarak değil, bir itiraf olarak okuyorum. Şirketler neyin eksik olduğunu biliyor; plan yok, beceri haritası yok, yedek yok. Neyin geldiğini de biliyorlar. Kuramadıkları tek şey, ikisi arasındaki köprü. O köprüyü kuracak olan da listenin ortasına inen başlıkların öznesi: İnsan.