Dünya Kadınlar Günü özelinde genellikle zirveye çıkan başarı hikayelerini okuruz. Oysa iş dünyasında asıl turnusol kağıdı büyüme dönemleri değil, kriz zamanları olarak adlandırılır. Çünkü krizler; refleksleri, zihinsel disiplini ve liderliğin özünü açığa çıkarır.

Akademik araştırmalar da bu tabloyu destekler nitelikte. Avrupa İşletme Yönetimi Enstitüsü INSEAD tarafından 2020 yılında yayımlanan “Yeni Normali Kadınlar İçin Daha İyi Hale Getirmek” adlı çalışma pandemi döneminde kadın liderlerin uzun vadeli dayanıklılık, paydaş güveni ve kurumsal itibar boyutlarını daha güçlü gözettiğini gösterdi.

Cambridge Üniversitesi bünyesinde 2019 yılında yayımlanan “Liderlikte Kadınlar: Cinsiyetin Liderlik Etkinliği Üzerindeki Etkisi” analizi de stres altında kadın liderlerin ekip güvenini koruma ve belirsizliği iletişimle yönetme konusunda daha yüksek değerlendirme skorları aldığını kaydetti.

Araştırmacı-yazar Brené Brown “Lider Olmaya Cesaret Et” adlı kitabında cesareti, belirsizlikle yüzleşme kapasitesi olarak tanımlayarak kriz anında meselenin yalnızca karar almak değil, o kararı görünür biçimde sahiplenmek ve güven üretmek olduğuna dikkat çekiyor.

Tüm bu perspektifleri bir kenara bıraktığımızda, Türkiye’nin önde gelen kadın liderlerinin kriz anındaki refleksleri ve stratejileri, akademik bulgularla birebir örtüşmüş durumda. Bu alanda romantize edilmemiş, son derece rasyonel ve stratejik bir liderlik ortaya çıkıyor. Kriz, sadece yönetilecek bir tehdit değil; aynı zamanda karakterin, stratejinin ve cesaretin test edildiği bir sınav olarak her zaman iş dünyasının gündeminde yerini alıyor.

“Krizi küçülerek değil, cesur durarak aşarsınız”

8 Mart Dünya Kadınlar günü özelinde Bloomberg Businessweek Türkiye’nin sorularını yanıtlayan Alarko Holding Yönetim Kurulu Üyesi Leyla Alaton kriz anındaki liderlik refleksini net bir çerçeveye oturtuyor. Onu ayrıştıran temel yaklaşımın, “kontrol edemediğine değil, kontrol edebildiğine odaklanmak” olduğunu söylüyor. Belirsizlik ve baskı yükseldiğinde ilk yaptığı şey ise “duygusal gürültüyü susturmak”. Çünkü ona göre kriz dönemlerinde en tehlikeli unsur panik değil, paniğin ürettiği yanlış kararlar.

Geçmişte finansal baskının yoğun olduğu bir dönemde yatırımları tamamen durdurma yönünde güçlü bir eğilim oluştuğunu, ancak kendisinin kaynakları yeniden önceliklendirerek stratejik alanlara odaklanmayı seçtiğini anlatıyor. Kısa vadede zor bir karar olsa da uzun vadede şirketin dayanıklılığını artırdığını ifade ediyor. Bu deneyimin ona gösterdiği temel gerçeği ise şu cümleyle özetliyor: “Krizi küçülerek değil, doğru alanda cesur durarak aşarsınız.”

Onun liderlik tanımı da bu bakış açısıyla şekilleniyor: Liderlik yalnızca fırtınada gemiyi limana götürmek değil; fırtına sonrasında daha güçlü bir rota çizebilmek. Eğer krizden çıkıldığında kurum daha şeffaf, daha disiplinli ve daha stratejik hale gelmişse o zaman yalnızca bir süreci yönetmiş değil, aynı zamanda kalıcı bir başarı hikayesi yazmış oluyorsunuz.

Karar alma sürecinde kendisine sürekli “Gerçek risk nerede, algı nerede?” sorusunun yöneltildiğinin de altını çiziyor. Yöneticinin bu ayrımı yapabildiği anda zihninin berraklaştığını vurguluyor. Belirsizlik altında devreye giren zihinsel yaklaşımını ise üç başlıkta topluyor: Soğukkanlı analiz, net önceliklendirme ve kararı geciktirmeme. “Liderlik, özellikle kriz anında, kararsızlık kaldırmaz” mesajını veriyor.

Alaton krizi yalnızca yönetilmesi gereken bir sorun olarak görmediğinin altını çiziyor. Ona göre kriz, karakterin ve vizyonun test edildiği bir an. Bu nedenle sorumluluğu görünür şekilde üstlenmeyi önemsiyor. Ekibinin ve paydaşlarının, “Direksiyonda biri var ve rota net” duygusunu hissetmesi gerektiğini düşünüyor.

“Veri haritadır, sezgi pusuladır”

Çelik ve metal sanayinden hizmet sektörüne kadar birçok alanda aktif rol oynayan Gedik Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hülya Gedik, Türkiye’nin farklı dönemlerde yaşadığı ekonomik krizlerden pandemi ve doğal afetlere kadar birçok zorlu sürecin içinde olduğunu belirtti. Gedik “Krizler yalnızca liderin başkanlığında yürütülen süreçler değil, tüm çalışanların seferber olması gereken dönemlerdir” diyor ve ekliyor: “Bu süreçlerde akla gelen ilk soru her zaman nakit yönetimiyle ilgili: ‘Kaybımız ne kadar olacak, küçülmemiz gerekir mi?’ Ama hemen ardından ikinci bir soru daha geliyor: ‘Bu fırtınadan sonra nasıl daha sağlam, daha rekabetçi, daha yenilikçi çıkarız?’”

Belirsizliğin arttığı anlarda karar alma yaklaşımı veri ile sezgi arasında dengeleniyor. Gedik, “Sezgilerime çok güvenirim ama her zaman veriyi masaya koyarım. Finansallar, piyasa raporları, müşteri sinyalleri… Hepsini değerlendiririm. Yine de kriz dönemlerinde veri her zaman eksik veya gecikir” diyor. Bu noktada devreye “kadın sezgisi” girdiğine işaret ederek kendi ifadesiyle “iç ses” olarak tanımlıyor. Gedik, yılların deneyimi, annelik ve eş olmanın getirdiği empati, çalışanların gözlerindeki bakışın karar almada yön gösterdiğini söylüyor. Verinin harita, sezginin ise pusula olduğuna değinerek en iyi kararların veri ve sezgi oranının yüzde 70’e yüzde 30 olduğunda ortaya çıktığını ifade ediyor.

Pandemi örneğinde ise bu yaklaşımın somut etkisi görülüyor. Fabrikaların yavaşladığı, ihracatın neredeyse durma noktasına geldiği dönemde Gedik, toplu işten çıkarma yapmadan bu süreci geçirmeyi seçtiğine dikkat çekerek, “Zorlandık ama çalışanlarımızı kaybetmeden süreci yönetmeyi başardık. Hatta ciromuz 2021’de üç katına çıktı” dedi. Bu başarının arkasında ise küresel tedarik zincirinde beklenmedik boşluklar ve hızlı, stratejik karar alma refleksi yattığına değindi.

Gedik, genç kadın yöneticilere “Kaybetmekten değil, savaşmaktan çekinmeyin. Bazı krizler, yoğun çalışma ve doğru refleksler sayesinde fırsata dönüşebilir” mesajı veriyor.

“Kararsızlık en kötü seçenek”

Yakıt maliyetleri, jeopolitik riskler, talep şokları arasında dalgalanmaya açık olan havacılık sektörünün kadın temsilcilerinden Pegasus Havayolları CEO’su Güliz Öztürk’e göre; kriz testleri hem zorlayıcı hem dönüştürücü bir operasyon. Sektörde, krizlerin neredeyse günlük yaşamın bir parçası olduğuna dikkat çeken Öztürk, bu süreçlerde en önemli sorunun “Bu durum operasyonu ve güvenliği nasıl etkiler?” olduğunu belirtiyor.

Öztürk pandemi gibi zorlu dönemlerde “zor ama doğru” kararlar almanın doğru olduğuna değinirken belirsizlik içinde kararsızlığın en kötü seçenek olduğunu ifade ediyor. Öztürk, liderliğin doğasında bir yalnızlık olduğuna dikkat çekerken, bunun kişisel bir yalnızlık değil, sorumluluk duygusu olduğunun da altını çiziyor. “Karar bana ait olabilir, ancak düşünce süreci ekiple yürür” diyerek bu yaklaşımın, liderlikte empati ve netliği dengelerken, kararların rasyonel ve stratejik olmasını sağladığına dikkat çekiyor.

Öztürk, krizlerde empatiyi çok değerli bulsa da, bunun kararları etkilememesi gerektiğini vurguluyor. “Empati kararın yerine geçmez. Ama kararın tonunu belirler” diyor. Liderlerin, belirsizlik zamanlarında daha net olmaları gerektiğini savunuyor.

Genç kadın liderlere önerisi ise oldukça açık: “Kriz anında önce sakin kalmayı öğrenmek gerekiyor. Panik bulaşıcıdır; sakinlik, serinkanlılık da öyle. Liderlik cinsiyetle değil, sorumlulukla tanımlanır.”

Krizlerin bir tehdit değil, aynı zamanda bir fırsat olabileceğini belirten Güliz Öztürk, bu dönemde liderlerin göstereceği stratejik kararların, sadece krizi yönetmekle kalmayıp, uzun vadede daha güçlü bir konumlanmayı sağladığını belirtiyor. “Krizler, liderlerin kim olduğunu ve nasıl bir lider olduklarını gösterir” diyerek, liderlik yolculuğunun bazen en büyük sınavlarının kriz dönemlerinde verdiği kararlarla şekillendiğine dikkat çekiyor.

İş Dünyasından Kriz Anı Notları

Leyla Alaton’dan:

● Yatırımları tamamen kesmek yerine stratejik alanlara odaklanma kararı

● Algı ile gerçek riski ayırarak paniği filtreleme

Hülya Gedik’ten:
● Pandemide toplu işten çıkarma yapmama tercihi

● Krizi fırsata çeviren tedarik zinciri kırılmasını avantaja dönüştürme

Güliz Öztürk’ten:
● Hızlı karar + görünür sorumluluk modeli

● Empati ve netlik arasında denge kurarak krizleri fırsata dönüştürme

İş dünyasının önde gelen üç kadın lideri, duygusal zekâyı rasyonel disiplinle harmanlıyor ve krizi yalnızca yönetilecek bir tehdit değil, yeniden konumlanma fırsatı olarak görüyor. Kadın liderlik çoğu zaman empatiyle anılıyor. Oysa burada gördüğümüz tablo çok daha geniş: Netlik, cesaret, strateji ve görünür sorumluluk. 8 Mart’ta başarı hikayelerinin ötesine geçip, kriz geldiğinde kimlerin nasıl ayakta kaldığını ve liderliğin gerçek sınavını görmek belki de en değerli ders olacak.